春都之?dāng)∮纸o我們上一課

　　10月4日，國(guó)務(wù)院有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)春都的失敗作了批示。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，春都走向絕境是一個(gè)悲劇也是一個(gè)笑話，讓社會(huì)各界都知道，并共同探討一個(gè)興旺發(fā)達(dá)的國(guó)有企業(yè)為什么會(huì)走到這一步。

　　春都曾經(jīng)有過奇跡。一說(shuō)火腿腸，有誰(shuí)能不想到春都呢？自1986年生產(chǎn)出我國(guó)第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國(guó)，市場(chǎng)占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家明星企業(yè)便倏然跌入低谷。如今春都上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達(dá)6.7億元，并且欠下13億元的巨額債務(wù)。昔日車水馬龍、門庭若市的場(chǎng)面，只是春都人美好的追憶。

　　是什么造就了春都奇跡？

　　春都集團(tuán)的前身是始建于1958年的洛陽(yáng)肉聯(lián)廠，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，平平淡淡幾十年。1986年，春都當(dāng)家人高鳳來(lái)在經(jīng)過對(duì)國(guó)內(nèi)外肉制品市場(chǎng)進(jìn)行分析考察后，果斷決定改變?cè)瓉?lái)單純從事生豬屠宰儲(chǔ)藏業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)豬肉進(jìn)行深加工，發(fā)展高溫肉制品生產(chǎn)加工業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)首家引進(jìn)西式火腿腸生產(chǎn)線，生產(chǎn)出中國(guó)第一根火腿腸，迅速走俏市場(chǎng)，銷售收入、利潤(rùn)連年翻番，獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，企業(yè)規(guī)模變大，并獲得了持續(xù)地發(fā)展。

　　到九十年代初，春都成為收入超十億元，利潤(rùn)過億元的國(guó)內(nèi)著名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)�！按憾肌被鹜饶c也就多次被評(píng)為“全國(guó)名牌產(chǎn)品”和“著名商標(biāo)”，幾乎成為中國(guó)火腿腸的代名詞。

　　這個(gè)時(shí)期春都的成功，無(wú)疑要?dú)w功于它正確的戰(zhàn)略決策——前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略。

　　是什么使春都走向了衰落？

　　也許成功來(lái)得太容易，春都的經(jīng)營(yíng)者頭腦開始膨脹發(fā)熱，當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)也要求春都盡快“做大做強(qiáng)”，起了推波助瀾的作用。他們?cè)谳^短的時(shí)間內(nèi)投巨資增加了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購(gòu)兼并了洛陽(yáng)市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬(wàn)州食品公司等17家扭虧無(wú)望的企業(yè)，使其經(jīng)營(yíng)范圍涉及生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)，走上了一條多元化同時(shí)并舉的道路。企業(yè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目繁雜、相互間關(guān)聯(lián)度低、與其原主業(yè)之間也無(wú)任何關(guān)聯(lián)，且投資時(shí)間又很集中，一時(shí)“發(fā)展”神速。

　　以資產(chǎn)計(jì)，春都資產(chǎn)平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬(wàn)元迅速膨脹到29.69億元�？膳碌氖�，這個(gè)神速擴(kuò)張不但沒有為春都帶來(lái)收益，反而使企業(yè)背上了沉重的包袱。春都兼并和收購(gòu)的17家企業(yè)中，半數(shù)以上虧損，近半數(shù)關(guān)門停產(chǎn)，這無(wú)疑又是雪上加霜。

　　1993年8月，春都在原洛陽(yáng)肉聯(lián)廠的基礎(chǔ)上進(jìn)行股份制改造，組建春都集團(tuán)股份有限公司，向社會(huì)432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。資金多，用對(duì)了是好事，用錯(cuò)了，可能就是一場(chǎng)災(zāi)難。此時(shí)春都恰恰把這筆錢用來(lái)搞盲目多元化，先投資1000多萬(wàn)元參股經(jīng)營(yíng)8家企業(yè)，后又投資1.5億元控股經(jīng)營(yíng)16家企業(yè)，結(jié)果成了個(gè)大累贅。

　　1994年9月，春都與美國(guó)寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。但合資后外方發(fā)現(xiàn)春都的問題，于1997年尋找理由提出撤資。按照協(xié)議，本息加上紅利，春都一次損失1億多元。

　　1998年12月，已是虧損累累的春都集團(tuán)決定選擇集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組上市，募集資金4.24億元。大股東春都集團(tuán)和上市公司春都食品股份實(shí)際上是一套人馬，兩塊牌子，人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)根本沒有分開。上市后的第三個(gè)月，春都集團(tuán)就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其它債務(wù)，此后又陸續(xù)“有償占用”上市公司數(shù)筆資金，合計(jì)高達(dá)3.3億元，占上市公司募集資金總數(shù)的80%，從而造成上市公司對(duì)公眾承諾的10大投資項(xiàng)目成為一紙空文，使春都核心主業(yè)的上市公司失去了發(fā)展的大好時(shí)機(jī)。

　　盲目集資、盲目多元化經(jīng)營(yíng)使春都走上了不歸之路。

　　春都多元化錯(cuò)在哪里？

　　春都盲目混亂的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤在于：

　　一、資源分散、丟掉主業(yè)，完全失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)入九十年代，火腿腸、肉制品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)內(nèi) “雙匯”、“鄭榮”等后來(lái)者迅速壯大，與春都激烈競(jìng)爭(zhēng)，搶奪市場(chǎng)。在這個(gè)進(jìn)入障礙不高又難以維持技術(shù)優(yōu)勢(shì)的行業(yè)里，急需春都增加投入、提高產(chǎn)品及企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，但那些與主業(yè)無(wú)關(guān)的新增經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目、新兼并企業(yè)分散了春都有限的資源，使春都在主業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、內(nèi)部管理等）投入嚴(yán)重不足，甚至難以保證其正常運(yùn)營(yíng)的需要。

　　春都發(fā)家于火腿腸，失敗在多元化戰(zhàn)略不當(dāng)上，它丟了火腿腸這個(gè)看家本領(lǐng)。在人才、技術(shù)、設(shè)備上有著明顯優(yōu)勢(shì)、對(duì)企業(yè)至關(guān)重要的屠宰工序，春都居然轉(zhuǎn)讓給了原料供應(yīng)商們，主營(yíng)業(yè)務(wù)大幅萎縮。最不應(yīng)該的是，它在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中竟然用降低產(chǎn)品質(zhì)量的辦法來(lái)降低生產(chǎn)成本，含肉量一度從85%降到15%，以至春都職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱為“面棍”。春都很快為此付出了慘重代價(jià)，銷量直線下滑，市場(chǎng)占有率從最高時(shí)的`70%狂跌到不足10%，可謂咎由自取。

　　二、無(wú)關(guān)聯(lián)多元化使春都處處都成為外行，無(wú)法做出明智決策，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)接二連三地出現(xiàn)。由于新上項(xiàng)目的資本需求量很大，多數(shù)項(xiàng)目投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營(yíng)運(yùn)，加上在技術(shù)、人才、經(jīng)營(yíng)、管理方面都不具備成功條件。這不只是丟了主業(yè)，也使新上項(xiàng)目長(zhǎng)時(shí)間不能形成市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，這都加重了企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)，使企業(yè)陷入“多元化陷阱”不能自拔。正如管理大師杜拉克所言：一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)程度越高，協(xié)調(diào)活動(dòng)可能造成的決策延誤就越多。春都的失敗正是這樣。

　　三、盲目兼并使企業(yè)背上了沉重的包袱。兼并是否必要，要看其實(shí)施的結(jié)果是否對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高有好處。春都的兼并無(wú)論從目標(biāo)企業(yè)、兼并時(shí)機(jī)、自身管理能力等各方面來(lái)看都是不恰當(dāng)?shù)摹Ｒ虼�，這些兼并非但沒有對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而使其背上了沉重的包袱。

　　人們一般認(rèn)為，企業(yè)實(shí)行無(wú)關(guān)聯(lián)多元化，不僅使企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源分散，經(jīng)營(yíng)管理難度也加大；若不顧條件盲目多元化，將會(huì)使企業(yè)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，甚至出現(xiàn)危機(jī)。這便是人們說(shuō)的“多元化陷阱”。春都的跌落最主要的原因就在于此。

　　如何不重走春都覆轍？

　　世界500強(qiáng)企業(yè)的做法能給我們啟發(fā)。他們?cè)趯?shí)現(xiàn)多元化之前，首先在內(nèi)部實(shí)施“歸核戰(zhàn)略”。所謂歸核戰(zhàn)略，就是要求企業(yè)集中資源，培育其核心能力，大力發(fā)展核心主業(yè)，把主業(yè)做大、做強(qiáng)、做精，沒有實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，萬(wàn)萬(wàn)不可輕舉妄動(dòng)。

　　歸核戰(zhàn)略要做兩個(gè)方面的工作：第一要有強(qiáng)大的核心能力。春都集團(tuán)的盲目兼并之舉使他失去培育自己企業(yè)的核心能力的時(shí)間和精力。

　　有了核心能力才有核心主業(yè)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，沒有核心主業(yè)是不可想像的。核心主業(yè)就好比企業(yè)的重心。重心不“重”，就不穩(wěn)；沒有核心主業(yè)，企業(yè)就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中站不穩(wěn)腳跟。世界500強(qiáng)之所以能在變幻莫測(cè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟、不斷發(fā)展，其原因就在于它們都有自己的核心主業(yè)。而春都恰恰違背了這個(gè)基本原則。

　　第二才是實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略。歸核戰(zhàn)略就是企業(yè)實(shí)行相關(guān)多元化戰(zhàn)略的關(guān)鍵或前期工作。企業(yè)在沒有形成自己的核心能力和核心主業(yè)之前，走多元化道路，其結(jié)局最終是失敗。

　　總之，ge的韋爾奇說(shuō)過：如果在一個(gè)領(lǐng)域做不了第一、第二，就不要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)。說(shuō)得就是這個(gè)道理。

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