關(guān)于豐田成功的秘訣

　　萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，面對(duì)用戶不斷變化的需求，企業(yè)到底應(yīng)該怎么做，才能贏得用戶的信任，在市場(chǎng)上占有一席之地呢?下面中國(guó)人民大學(xué)深圳研究院的李老師為大家講述豐田是如何構(gòu)建起從供應(yīng)商到消費(fèi)者的一體化產(chǎn)業(yè)鏈，揭示其成功背后不為人知的秘密。

　　社區(qū)商務(wù)既是一種營(yíng)銷方式，同時(shí)也是一種產(chǎn)業(yè)鏈的組織方式。通過(guò)建立一個(gè)強(qiáng)關(guān)系的社區(qū)來(lái)升華企業(yè)與最終消費(fèi)者之間的關(guān)系，建立新的營(yíng)銷方式。但是，如果要做到這一點(diǎn)，實(shí)際上還需要企業(yè)對(duì)其供應(yīng)商以及產(chǎn)業(yè)鏈上的關(guān)鍵合作伙伴，進(jìn)行這樣的組織和管理。

　　在IOE時(shí)代，消費(fèi)者需求有三個(gè)特點(diǎn)：

　　1.需求高度個(gè)性化

　　2.顯性需求已經(jīng)被滿足

　　3.需求的快速變化

　　大量需求時(shí)代，幾乎所有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式都是以大量生產(chǎn)和大量分銷為特征的。但是隨著競(jìng)爭(zhēng)和生活方式的改變，供求發(fā)生逆轉(zhuǎn)。IOE時(shí)代，需求早已個(gè)性化，但是供給仍然是為大量需求準(zhǔn)備的。面對(duì)這樣的難題，豐田是如何解決的?

　　當(dāng)需求變得越來(lái)越個(gè)性化和需求快速變化的時(shí)候，那么整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造體系能夠很好跟上這個(gè)需求的變化。豐田構(gòu)建了一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)社區(qū),包括三部分：一是消費(fèi)者社區(qū);二是經(jīng)銷商社區(qū);三是供應(yīng)商社區(qū)。

　　第一個(gè)社區(qū)：豐田B2C消費(fèi)者社區(qū)

　　豐田真正走向乘用車是在1955年以后，因?yàn)槟菚r(shí)日本整個(gè)社會(huì)才開(kāi)始變成一個(gè)富裕的社會(huì)，逐步走進(jìn)家電時(shí)代和汽車時(shí)代，才有了乘用車市場(chǎng)，并且這個(gè)市場(chǎng)從一開(kāi)始就是多品種和小批量，正是這種需求特點(diǎn)，逼出了豐田的生產(chǎn)方式。正是當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)銷售的神谷正太郎，構(gòu)建了整個(gè)豐田的消費(fèi)者社區(qū)。

　　豐田其實(shí)是與經(jīng)銷商一起來(lái)構(gòu)建消費(fèi)者社區(qū)的。當(dāng)時(shí)一個(gè)地區(qū)有一個(gè)經(jīng)銷商，每個(gè)經(jīng)銷商都有業(yè)務(wù)員，豐田給每個(gè)業(yè)務(wù)員劃分責(zé)任田，分別負(fù)責(zé)自己責(zé)任田內(nèi)的用戶，業(yè)務(wù)員每天大部分的時(shí)間，都在挨家挨戶上門推銷。比如一個(gè)畢業(yè)生到豐田門店工作，他每天要拜訪的定額客戶是50家，每個(gè)月要賣出四輛車。每天早上需要參加門店的團(tuán)隊(duì)會(huì)議，一天的工作結(jié)束以后，還要回到門店做總結(jié)匯報(bào)。

　　除了推銷汽車之外，業(yè)務(wù)員還有兩件非常重要的工作。

　　1.將信息反饋給公司

　　業(yè)務(wù)員收集到的信息可以歸納為兩類：一是消費(fèi)者喜歡什么樣的車，有關(guān)車的需求的信息;二是哪家人要，什么時(shí)候要，要什么品種。通過(guò)把這兩類不同的信息進(jìn)行匯總，便于豐田做產(chǎn)品規(guī)劃研發(fā)以及銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃。

　　其實(shí)除了把車賣出去獲得現(xiàn)金流的以外，豐田業(yè)務(wù)員這種做法最重要的價(jià)值點(diǎn)就在于，讓豐田能夠與消費(fèi)者即最終的用戶更近。借此能夠更加準(zhǔn)確地把握到消費(fèi)者確切需求，從而使得豐田的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)效率更高。特別是，當(dāng)整個(gè)需求環(huán)境由大量需求走向多樣化需求，由單一品種走向多品種小批量的時(shí)候，那么這方面的優(yōu)勢(shì)就會(huì)被充分發(fā)揮出來(lái)。事實(shí)也正是如此，豐田進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)后，就打敗了美國(guó)汽車。

　　2.提供服務(wù)

　　為什么消費(fèi)者愿意提供自己的信息呢?這就是豐田業(yè)務(wù)員做的另一件工作——提供服務(wù)，比如豐田早在50年代就在日本創(chuàng)辦汽車培訓(xùn)學(xué)校，方便那些想買車但沒(méi)駕照的人練習(xí)，甚至為了吸引女性消費(fèi)者來(lái)學(xué)習(xí)開(kāi)車，還在駕校里設(shè)置了很多化妝間、洗漱間和兒童娛樂(lè)區(qū)域等。

　　另外，對(duì)于有嬰兒的家庭，豐田會(huì)考慮到出去逛街的時(shí)候，嬰兒車要能夠折疊起來(lái)放入后備箱，針對(duì)這種情況提供相應(yīng)的汽車。此外，還有其他的服務(wù)，包括上牌保險(xiǎn)、緊急救援、處理舊車、車輛年檢、事故索賠、替代用車等。

　　最終的結(jié)果就是，豐田汽車、經(jīng)銷商門店和業(yè)務(wù)員，一起成為了日本家庭終身用車顧問(wèn)和日本汽車用戶生活方式的管理者。這樣主動(dòng)銷售的結(jié)果，就構(gòu)建起了一個(gè)消費(fèi)者社區(qū)，那么顧客及其家庭對(duì)豐田的經(jīng)銷體系極為依賴，忠誠(chéng)度也非常高，構(gòu)筑了很高的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，形成了圍繞經(jīng)銷店和豐田品牌為中心，以用戶家庭為單元的商務(wù)社區(qū)。

　　第二個(gè)社區(qū)：豐田B2B經(jīng)銷商社區(qū)

　　神谷正太郎把經(jīng)銷商組織起來(lái)，建立共存共榮的關(guān)系，即社區(qū)成員關(guān)系。他吸取了美國(guó)汽車公司經(jīng)銷商體系當(dāng)中的漏洞和不足，因此建立的是與經(jīng)銷商之間共存共榮的關(guān)系，而不是那種純粹的交易關(guān)系。它是一種日本式的社區(qū)成員關(guān)系的經(jīng)銷商社區(qū)——協(xié)力會(huì)。

　　不論是豐田在1957年創(chuàng)辦汽車修配學(xué)校，給經(jīng)銷商提供人才，還是共同去培育市場(chǎng)，教育消費(fèi)者，這都是豐田跟經(jīng)銷商之間的雙向往來(lái)，而經(jīng)銷商之間是沒(méi)有任何關(guān)系的。但是協(xié)力會(huì)是在雙向關(guān)系的基礎(chǔ)上升級(jí)成網(wǎng)絡(luò)狀關(guān)系，實(shí)質(zhì)上就是經(jīng)銷商的一個(gè)自組織，是一種關(guān)系強(qiáng)大的社區(qū)。

　　協(xié)力會(huì)有四大功能：

　　第一，共同維護(hù)市場(chǎng)。防止惡性價(jià)格戰(zhàn)，統(tǒng)一銷售政策，推廣和維護(hù)豐田的品牌形象;

　　第二，提供經(jīng)驗(yàn)交流平臺(tái)。不同的思維，不同的經(jīng)驗(yàn)是社區(qū)內(nèi)的共同財(cái)富，可以在社區(qū)內(nèi)交流，使競(jìng)爭(zhēng)力得到共同的提高;

　　第三，研究區(qū)域市場(chǎng)。經(jīng)銷商是廠家利益最重要的承載體，協(xié)力會(huì)的最大特點(diǎn)就是本地特色化，具體問(wèn)題具體分析，具體區(qū)域具體策略;

　　第四，聯(lián)合行動(dòng)。一起來(lái)協(xié)作，共同發(fā)力，達(dá)到1+1大于2的效果。

　　值得一提的是，協(xié)力會(huì)不是“廠家領(lǐng)導(dǎo)、管理經(jīng)銷商”，而是“服務(wù)與支持經(jīng)銷商”，豐田向大區(qū)派遣代表只是做協(xié)力會(huì)的協(xié)調(diào)人，讓經(jīng)銷商自己做主，積極參與到經(jīng)銷社區(qū)建設(shè)與運(yùn)行管理。

　　第三個(gè)社區(qū)：豐田B2B供應(yīng)商知識(shí)共享社區(qū)

　　前面兩個(gè)社區(qū)屬于營(yíng)銷端，第三個(gè)社區(qū)是供應(yīng)鏈端，就是B2B的供應(yīng)商知識(shí)共享社區(qū)。

　　豐田與供應(yīng)商之間是同創(chuàng)共享的關(guān)系，他們有非常緊密的聯(lián)合研發(fā)的協(xié)同機(jī)制，一起研發(fā)新產(chǎn)品，派駐研發(fā)工程師到對(duì)方企業(yè)里進(jìn)行協(xié)作，這樣每一代新車研發(fā)的速度要比美國(guó)汽車要快三分之一，比如通用汽車需要18個(gè)月，而豐田僅需12個(gè)月。同時(shí)從訂單到交付的過(guò)程，豐田的效率也更高。

　　豐田與其經(jīng)銷商和消費(fèi)者一起構(gòu)建了前端的兩個(gè)社區(qū)，這對(duì)于企業(yè)預(yù)測(cè)信息更加精準(zhǔn)，同樣豐田與其供應(yīng)商也是聯(lián)合協(xié)同運(yùn)營(yíng)。從門店到經(jīng)銷商，到豐田公司到豐田的一二三級(jí)供應(yīng)商這整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，大家一起來(lái)對(duì)最前端消費(fèi)者的需求數(shù)量、時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，使得這條產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)更加精準(zhǔn)。共同預(yù)測(cè)，共同計(jì)劃，共同運(yùn)營(yíng)就是豐田競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的另一個(gè)來(lái)源。

　　除了聯(lián)合開(kāi)發(fā)、共同運(yùn)營(yíng)之外，豐田還和它的供應(yīng)商通過(guò)六個(gè)方面的策略，建立了一個(gè)知識(shí)共享社區(qū)，使其與供應(yīng)商之間，以及供應(yīng)商內(nèi)部之間建立了非常緊密的合作伙伴關(guān)系。

　　1.協(xié)豐會(huì)

　　知識(shí)共享社區(qū)里面有一個(gè)小社區(qū)——協(xié)豐會(huì)，即供應(yīng)商協(xié)會(huì)，主要功能是分享顯性知識(shí)，它會(huì)按照部門或?qū)ｎ}設(shè)置若干個(gè)委員會(huì)，比方說(shuō)，把那些對(duì)如何提高產(chǎn)品質(zhì)量感興趣的企業(yè)組織起來(lái)建立的一個(gè)微社區(qū)。而部門委員會(huì)則主要是分享知識(shí)的培訓(xùn)會(huì)議，包括案例研討分享，標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)等。

　　2.現(xiàn)場(chǎng)咨詢

　　整個(gè)豐田與供應(yīng)商之間的社區(qū)里面有一個(gè)非常核心的部門叫做運(yùn)營(yíng)管理咨詢部(OMCD)，大概有50個(gè)人，他們都是豐田生產(chǎn)方式，也就是精益生產(chǎn)最頂級(jí)的專家，面向所有供應(yīng)商成員企業(yè)做免費(fèi)服務(wù)。但同時(shí)會(huì)對(duì)接受咨詢的供應(yīng)商有一個(gè)要求，就是在改進(jìn)成功之后，作為“示范案例”或“最佳實(shí)踐”，該企業(yè)必須接受豐田安排其他社區(qū)成員前來(lái)現(xiàn)場(chǎng)觀摩，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)案例學(xué)習(xí)，這其實(shí)是豐田在成員企業(yè)之間傳播知識(shí)的手段，也是構(gòu)建社區(qū)的有力措施。

　　3.供應(yīng)商自主研修

　　豐田不斷引導(dǎo)供應(yīng)商之間互動(dòng)，讓整個(gè)社區(qū)的伙伴自治，組建社區(qū)小組，這樣社區(qū)就有了自己的靈魂，關(guān)系的強(qiáng)度也越來(lái)越深。豐田每年都會(huì)幫助供應(yīng)商確定提升自己能力的主題，一旦確定之后，小組內(nèi)部就會(huì)成立班委，每個(gè)小組的.成員都會(huì)對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行診斷，找到存在的問(wèn)題，甚至提供解決方案，并且去實(shí)施。通過(guò)這種集體會(huì)診的方式，把學(xué)習(xí)知識(shí)和解決企業(yè)當(dāng)前面臨的問(wèn)題完美地結(jié)合起來(lái)。此外，豐田盡量不會(huì)把直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手放在同一個(gè)小組，這樣就提前避免了一些潛在的問(wèn)題。

　　4.解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)

　　豐田的運(yùn)營(yíng)管理咨詢部會(huì)根據(jù)供應(yīng)商面臨的重要的能力問(wèn)題，去協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)，利用社區(qū)內(nèi)的相關(guān)資源，一起來(lái)幫助供應(yīng)商去解決這個(gè)問(wèn)題。

　　5.員工調(diào)動(dòng)

　　豐田和供應(yīng)商之間經(jīng)常會(huì)有員工調(diào)動(dòng)，就好像同一集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)之間調(diào)動(dòng)員工一樣，這樣的好處是顯而易見(jiàn)。

　　6.績(jī)效反饋與監(jiān)控

　　豐田會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全過(guò)程的績(jī)效監(jiān)控，包括成本、質(zhì)量、交貨期、生產(chǎn)管理過(guò)程、品控、下級(jí)供應(yīng)商管理等等。對(duì)存在的問(wèn)題全程跟蹤監(jiān)控，并定期進(jìn)行反饋，類似于上級(jí)對(duì)下級(jí)的輔導(dǎo)。

　　豐田與供應(yīng)商之間建立了雙向關(guān)系，但供應(yīng)商之間并沒(méi)有關(guān)系，所以它希望供應(yīng)商和供應(yīng)商之間也能夠頻繁的互動(dòng)起來(lái)，圍繞著共同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能夠結(jié)成強(qiáng)關(guān)系，這就是豐田產(chǎn)業(yè)社區(qū)的一個(gè)高級(jí)形態(tài)。比如北美豐田供應(yīng)商社區(qū)的演變，就是從“大集體”模式變成了“大集體包含小集體”模式，從弱關(guān)系進(jìn)化為強(qiáng)關(guān)系。

　　早期的社區(qū)是雙向的關(guān)系，成熟階段的社區(qū)就變成了網(wǎng)絡(luò)狀關(guān)系。首先要找到最典型的用戶以及他們最關(guān)心的價(jià)值點(diǎn)，然后圍繞著最關(guān)心的價(jià)值點(diǎn)和最典型的用戶來(lái)進(jìn)行頻繁的互動(dòng)，從而構(gòu)建起社區(qū)最核心的部分。

　　豐田模式為什么難以復(fù)制?

　　需求發(fā)展到現(xiàn)在早已個(gè)性化，雖然處在需求快速變化的時(shí)代，但供給側(cè)卻仍舊是面向大量需求的狀態(tài)，出現(xiàn)這樣的局面是因?yàn)橛腥�大障礙：

　　1.大規(guī)模連接個(gè)性化需求的障礙

　　2.大規(guī)模定制的障礙

　　3.產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的障礙

　　而進(jìn)入IOE時(shí)代，這三大障礙正在加速被消除。

　　因?yàn)樵谌f(wàn)物互聯(lián)時(shí)代，我們可以借助IOE技術(shù)，能夠以極高的效率,極低的成本去連結(jié)個(gè)性化的需求。不再需要層層的分銷環(huán)節(jié)，可以去中介化，這就為我們連接用戶或消費(fèi)者，提供了技術(shù)條件。

　　工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模定制，比如大眾汽車、海爾、尚品宅配等，現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)了高度柔性、高度智能、高度自動(dòng)化。同樣的設(shè)備就能夠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，甚至是個(gè)性化的產(chǎn)品。

　　那么就產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同，豐田是怎么解決的呢?豐田利用長(zhǎng)期的大量投資，把自己與各級(jí)供應(yīng)商通過(guò)信息系統(tǒng)連接起來(lái)，使其研發(fā)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)等各方面的協(xié)作共享變得非常順暢，構(gòu)建起強(qiáng)大的整條產(chǎn)業(yè)鏈的信息系統(tǒng)。但是中小企業(yè)僅憑自己很難做到這一點(diǎn)，不過(guò)現(xiàn)在可以借助第三方的共享服務(wù)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的高度智能化，同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)上下游之間的高度協(xié)同。

　　總之，IOE這個(gè)時(shí)代，需求個(gè)性化，顯性需求也已經(jīng)被滿足，并且還在快速變化，那么企業(yè)如何能夠跟上下游密切協(xié)作?整條價(jià)值鏈的管理方式都應(yīng)該借鑒社區(qū)商務(wù)的思想，它足以去應(yīng)對(duì)時(shí)代的挑戰(zhàn)!