創(chuàng)業(yè)書(shū)籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感（通用8篇）
當(dāng)看完一本著作后，相信你心中會(huì)有不少感想，需要好好地就所收獲的東西寫(xiě)一篇讀后感了。那么我們?nèi)绾稳?xiě)讀后感呢？下面是小編為大家收集的創(chuàng)業(yè)書(shū)籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
創(chuàng)業(yè)書(shū)籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇1
“在擔(dān)任CEO的8年多時(shí)間里，只有3天是順境，剩下的8年幾乎全是舉步維艱�！�
這句話(huà)無(wú)論是在什么時(shí)候去讀都會(huì)有一種油然敬畏的感覺(jué)，卻也是一種對(duì)當(dāng)下最執(zhí)著的堅(jiān)持�；蛟S不知道多久以前我們連自己都忘了是不是還在堅(jiān)持著自己所渴望的東西，但至少，看到這句話(huà)的時(shí)候，希望我們能夠回憶起最初我們所希冀的一切。
有人說(shuō)：你只是看到別人的輝煌，卻沒(méi)有看到別人更努力。
或許你羨慕著一個(gè)一個(gè)又一個(gè)的成功者，或者嫉妒著同行的大咖牛人，甚至是鄙夷著身邊優(yōu)秀的人，你覺(jué)得他們都不如你，卻擁有著自己可望而不可及的成就，于是你憤世嫉俗，于是你沮喪驚慌，而你只是沒(méi)有看見(jiàn)別人背后的汗水，眼角的淚珠亦或者咽下的猩紅。所以請(qǐng)記得笨鳥(niǎo)先飛，只有臥薪嘗膽，才會(huì)有百望秦關(guān)終屬楚的一天。不要讓自己只是看起來(lái)很努力，而應(yīng)該是更努力，再努力!
所以不得不欣賞的一句歌詞：我要一步一步往上爬，在最高點(diǎn)撐著葉片往前飛，讓風(fēng)吹干流過(guò)的淚和汗，總有一天我有屬于我的天。愿你我共勉。
《創(chuàng)業(yè)維艱》用平實(shí)的字眼簡(jiǎn)述了霍洛維茨斗智斗勇，斗心理，斗策略，和對(duì)手賽跑，和時(shí)間賽跑的過(guò)程，但這其中卻散發(fā)著令讀者所快意江湖的感覺(jué)。作為一名讀者或許沒(méi)有作者的那般切身的體會(huì)，但是卻能讀出看懂那份艱辛以及讀至經(jīng)驗(yàn)之談時(shí)的欣喜。很多事情未曾經(jīng)歷或者是切身體會(huì)，我們應(yīng)該細(xì)細(xì)品味書(shū)中所說(shuō)的一切經(jīng)驗(yàn)，前車(chē)之鑒，同時(shí)也該問(wèn)自己一句：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸，你該怎么辦?
誠(chéng)如是：吾日三省吾身，也問(wèn)自己一句，該如何改變?深陷泥淖時(shí)，該如何自救?
有人說(shuō)：唯有冷靜的自知，并且做出所有的改變。
當(dāng)所有的一切都已經(jīng)發(fā)生，那么唯有把自己置身絕境，再無(wú)退后一步的境地，審視自己身邊所有的一切，集中自己的所有的精力用于做出一切應(yīng)有的改變。不要停留在解釋?zhuān)没�，甚至是尋找借口。要�?jiān)信，所有的人都只會(huì)看到結(jié)果，都只在乎最后你成為了什么樣的人，所以你在這里倒下，你就只有懷著遺憾和不甘成了別人眼中的失敗者，被遺忘在歷史的車(chē)轍中，淹沒(méi)在時(shí)光的洪流中。所以你已不會(huì)比這再差，那又有何所懼，你做出的哪怕一絲的努力都能夠讓你比之前你的更好一點(diǎn)，而你又有何理由去拒絕?
而如作者所說(shuō)：
“對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的難題并不是設(shè)置一個(gè)宏偉的、難以實(shí)現(xiàn)的、大膽的目標(biāo)，而是你在沒(méi)有實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)之時(shí)不得不忍痛裁員的過(guò)程;真正的難題不是聘請(qǐng)出色的人才，而是這些‘出色人才’逐漸滋生一種優(yōu)越感并開(kāi)始提出過(guò)分要求。真正的難題不是繪制一張組織結(jié)構(gòu)圖，而是讓大家在你剛剛設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)相互交流。真正的難題不是擁有偉大的夢(mèng)想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時(shí)發(fā)現(xiàn)，夢(mèng)想變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)�！�
如果創(chuàng)業(yè)書(shū)中的大部分都是教你如何用拳頭打拳頭，那么這本書(shū)就是要告訴你，在這充滿(mǎn)著無(wú)限競(jìng)爭(zhēng)和爾虞我詐，卻又充斥著無(wú)限可能的市場(chǎng)和世界中，如何絕地重生�？菽局厣�，不僅是只有的重生，而是應(yīng)該更漂亮的活著!
創(chuàng)業(yè)書(shū)籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇2
閱讀這本書(shū)在我來(lái)說(shuō)并不容易，因?yàn)樽髡哂^點(diǎn)讓我極不舒服，書(shū)中所講應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法與我所理解的商業(yè)倫理規(guī)則相悖，在我出差半個(gè)月的時(shí)間里，此書(shū)讓我反復(fù)讀了三遍，這是一個(gè)和作者較勁的過(guò)程，我沒(méi)法以一種空的狀態(tài)去接納他的觀點(diǎn)。我深深認(rèn)同一句話(huà)：有道無(wú)術(shù)，術(shù)尚可求;有術(shù)無(wú)道，止于術(shù)。在我看來(lái)，作者應(yīng)該是一個(gè)典型的功利主義者，他的很多決策是非常自私、獨(dú)斷專(zhuān)行，并且對(duì)下屬員工是不負(fù)責(zé)任的，他最被業(yè)界稱(chēng)道的危機(jī)處理方式，無(wú)非是融資和轉(zhuǎn)賣(mài)而已。
本·霍洛維茨不管從管理的角度，還是從創(chuàng)業(yè)的角度，他似乎并不是喬布斯那樣的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)天才，也不是Facebook的扎克伯格那樣成功的運(yùn)營(yíng)和管理專(zhuān)家。
讓我們先來(lái)看看本·霍洛維茲的經(jīng)歷：他創(chuàng)業(yè)的第一家公司loudcloud，成立剛九個(gè)月，正準(zhǔn)備大展宏圖的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)泡沫在全球范圍內(nèi)破滅，從2000年3月10日到4月這一個(gè)月時(shí)間內(nèi)，納斯達(dá)克指數(shù)從峰值5048點(diǎn)跌破1200點(diǎn)以下，跌幅達(dá)到80%，公司雖然完成了1.2億美元的C輪投資，但是在如此不景氣的大環(huán)境下，公司的銷(xiāo)售額極其糟糕卻同時(shí)又在極速膨脹，在短短不到18個(gè)月的時(shí)間內(nèi)從十幾人的小公司膨脹到600人，資金鏈斷裂，因此不得不通過(guò)尷尬的上市湊集到1.625億美元，暫時(shí)度過(guò)難關(guān)，因?yàn)楣具\(yùn)營(yíng)的持續(xù)低迷，作者把該公司以6350萬(wàn)美元的價(jià)格賣(mài)給了EDS公司，并創(chuàng)建第二家公司opsware，該公司持續(xù)經(jīng)營(yíng)五年，在經(jīng)歷數(shù)次危機(jī)后以16.5億美元現(xiàn)金賣(mài)給惠普公司。
以上就是本·霍洛維茲創(chuàng)建實(shí)體公司的全部履歷，目前他的角色是風(fēng)險(xiǎn)投資人和企業(yè)管理導(dǎo)師。
嚴(yán)格的說(shuō)，作者本·霍洛維茲只是前后創(chuàng)建了兩家并不太成功的公司(loudcloud、opsware)，而且公司的結(jié)局都是以匆匆轉(zhuǎn)手賣(mài)出了事，那么，就是這樣的一個(gè)人，為什么讓Facebook的扎克伯格推崇為“硅谷年輕企業(yè)家的管理導(dǎo)師、乃至全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)中最重要的領(lǐng)導(dǎo)人之一”?
這事兒得反過(guò)來(lái)思考，如何把一個(gè)危機(jī)重重、瀕臨破產(chǎn)的公司包裝得前景無(wú)限美好，去說(shuō)服并吸引那些在資本市場(chǎng)上身經(jīng)百戰(zhàn)、慧眼如炬的投資者和買(mǎi)家，這就需要真功夫了，所以，在唱多和拋倉(cāng)的時(shí)機(jī)和節(jié)奏把握上，本·霍洛維茲簡(jiǎn)直就是一個(gè)狡黠的戰(zhàn)略大師，恰恰是我所抵觸的這些決策，彰顯了他作為領(lǐng)導(dǎo)者的杰出能力，即在越來(lái)越艱難被動(dòng)的環(huán)境中，通過(guò)系列運(yùn)作，能讓公司的估值反而逆勢(shì)上漲，從某種程度上也能夠使公司脫困——至少把燙手山芋扔出去了。他似乎深諳麥克阿瑟在太平洋島嶼作戰(zhàn)時(shí)的“蛙跳”戰(zhàn)術(shù)，即絕不苛求企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本面平穩(wěn)，繞開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)和盈利目標(biāo)，唯一的戰(zhàn)略目標(biāo)就是企業(yè)的價(jià)值最大化：通過(guò)融資不斷擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模以期做高估值。
正是這種簡(jiǎn)單粗暴而且快捷有效的盈利模式能夠讓投資者和買(mǎi)家馬上看到增值變現(xiàn)的愿景，讓他像一個(gè)攀巖者那樣，踩踏著自己創(chuàng)建的公司，經(jīng)過(guò)幾個(gè)驚險(xiǎn)的跳躍，登上了硅谷的頂峰，成就了他的江湖地位。
但也恰恰是這本書(shū)吸引我們的地方，本·霍洛維茨就像金庸筆下的韋小寶：每次都在企業(yè)幾乎無(wú)路可走的時(shí)候又剛剛好的起死回生，他似乎沒(méi)有經(jīng)營(yíng)一個(gè)偉大的企業(yè)，但他帶領(lǐng)他們團(tuán)隊(duì)度過(guò)了一場(chǎng)又一場(chǎng)的真正危機(jī)。
此書(shū)在中國(guó)熱銷(xiāo)，是因?yàn)橹形鞣絼?chuàng)業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)方式及對(duì)企業(yè)創(chuàng)始人的認(rèn)知差異而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的創(chuàng)業(yè)理念，當(dāng)馬云還在為阿里巴巴距離102年的目標(biāo)還差多少年而計(jì)算的時(shí)候，硅谷的企業(yè)家似乎缺少所謂“情懷”，他們像炒股一樣，融資創(chuàng)業(yè)，等炒到高位的時(shí)候把公司賣(mài)出，目前百年老店已不是創(chuàng)業(yè)者的第一選擇，在新新人類(lèi)中，他所掌控的企業(yè)只是一個(gè)成就其個(gè)人職業(yè)夢(mèng)想的工具和載體，只要能賣(mài)到足夠的價(jià)錢(qián)，他可以毫不猶豫地把自己創(chuàng)立的公司賣(mài)掉變現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的利益最大化。
第二，與中國(guó)傳統(tǒng)的商業(yè)道德相違背，本·霍洛維茨的經(jīng)營(yíng)訣竅似乎是不斷以新的問(wèn)題來(lái)掩蓋舊的問(wèn)題，資金鏈斷裂就融資，融資失敗就上市，上市后瀕臨破產(chǎn)就做大估值，尋找下家賣(mài)出去，在經(jīng)營(yíng)不下去loud cloud公司時(shí)，他幾乎瞞著所有人，偷偷剝離原loud cloud公司的優(yōu)良資產(chǎn)opsware，這雖然沒(méi)有違背商業(yè)法則，但也絕不光明正大。
第三，經(jīng)營(yíng)理念是唯目的論，在本的職業(yè)生涯中，有令人感到溫情的一面，比如他對(duì)所收購(gòu)的tangram公司的cfo約翰內(nèi)利支付了不菲的醫(yī)藥費(fèi)，雖然這個(gè)費(fèi)用他的公司是沒(méi)有必要負(fù)擔(dān)的，但大部分時(shí)間，本的工作都是在冷冰冰的增減核算中，目的就是為了公司能夠可持續(xù)發(fā)展，對(duì)大可能地保證絕大多數(shù)員工利益，如哈耶克所言，商業(yè)才是最大的公益，所以本解雇員工裁減高管毫不留情，在商言商，在商業(yè)法則中，理性、契約和感性、義氣是背道而馳的。這與中國(guó)“先做人，再做事”的從商理念完全不同。
第四，企業(yè)領(lǐng)袖的角色定位就僅僅是臺(tái)前操盤(pán)者，本書(shū)中，本·霍洛維茲雖然是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，但他所講述個(gè)人意志和獨(dú)立決策的內(nèi)容很少，書(shū)中絕大篇幅是在講述他與團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作的過(guò)程，這跟中國(guó)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不同，在中國(guó)，大眾往往是把企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)人劃等號(hào)，比如阿里巴巴代表馬云，騰訊就是馬化騰，一提聯(lián)想馬上就能聯(lián)想到柳傳志……在我看來(lái)，本·霍洛維茲成功的最關(guān)鍵之處，在于他一直維系著一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)——這也說(shuō)明了他跟對(duì)人和選對(duì)人的水平有多高：他有一位好的股東——比爾·坎貝爾，在每一個(gè)重大決策中承擔(dān)了他精神教父的角色;他有一位好的合伙人——馬克·安德森，沒(méi)有這位網(wǎng)景公司的締造者，根本就沒(méi)有他后來(lái)的一切;他有一位好的銷(xiāo)售主管——馬克·克蘭尼，這位營(yíng)銷(xiāo)天才就像艾森豪威爾手下的巴頓，本只需給他一個(gè)簡(jiǎn)單明確的指令，他就能夠逢山開(kāi)路，遇水搭橋，攻城拔寨，所向無(wú)敵。
通觀全書(shū)，我認(rèn)為作者還不能算作一個(gè)能與安迪·格魯夫或杰克·韋爾奇比肩的管理學(xué)專(zhuān)家，遑論像德魯克那樣的大師了，偉大的企業(yè)領(lǐng)袖一定會(huì)用一個(gè)偉大的企業(yè)為其背書(shū)證明，但本·霍洛維茲他沒(méi)有!他只是一個(gè)手段高超靈活的公司操盤(pán)手而已。
最后說(shuō)一下，The Hard Thing About Hard Things，這書(shū)名真是太贊了，讓我不由自主反復(fù)琢磨，本的聰明，從他玩弄語(yǔ)言的邏輯游戲中也可見(jiàn)一斑。
附：本書(shū)觸動(dòng)過(guò)我的文字
所有的事情一起抓，就會(huì)在最重要的事情上遭遇失敗。
必須首先考慮自己最關(guān)心的人，然后再考慮自己。
當(dāng)一位成功的CEO的秘訣：專(zhuān)心致志的能力和在無(wú)路可走時(shí)選擇最佳路線(xiàn)的能力。
在創(chuàng)業(yè)的苦苦掙扎中，幾點(diǎn)建議：
1.不要扛下所有的責(zé)任
2.天無(wú)絕人之路，總有一步棋可走
3.只要堅(jiān)持下去就有轉(zhuǎn)機(jī)
4.不要過(guò)分苛責(zé)自己
創(chuàng)業(yè)書(shū)籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇3
創(chuàng)業(yè)到底有多難？創(chuàng)業(yè)中能遇到多少你意想不到的困難？尤其是創(chuàng)業(yè)過(guò)程中把事情搞砸了，應(yīng)該如何走出困境？這本書(shū)的作者美國(guó)硅谷科技創(chuàng)業(yè)者本·霍洛維茨，從自身創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷中以現(xiàn)身說(shuō)法，給予了我們答案。
作者的八年創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷：1999年本·霍洛維茨與合伙人馬克·安德森創(chuàng)建Loud cloud，本·霍洛維茨出任CEO。他們只用了6個(gè)月的時(shí)間，便將人數(shù)擴(kuò)展到了200人。公司業(yè)務(wù)風(fēng)聲水起。
而就在此時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)泡沫開(kāi)始破滅了。納斯達(dá)克指數(shù)一個(gè)月之內(nèi)從峰值的5048點(diǎn)到跌破1200點(diǎn)。由于公司的客戶(hù)多是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅使得這些公司死的死，傷的傷，根本無(wú)力支付之前的費(fèi)用。
不過(guò)天無(wú)絕人之路，Loudcloud最終還是找到了愿意出錢(qián)的投資者，只是中間曲折頗多。接著，Loud cloud準(zhǔn)備上市。那段時(shí)間本·霍洛維茨在為期三周的路演里，他每天睡眠的時(shí)間不足兩小時(shí)，他忙的焦頭爛額，臨近崩潰。最終Loud cloud以每股6美元的價(jià)格籌集到了1.625億美元的資金。上市后Loudcloud幾乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)年度預(yù)測(cè)的營(yíng)收。股價(jià)從6美元跌到了2美元。Loud cloud舉步維艱地前行著。與此同時(shí)，雪上加雪的事件又出現(xiàn)了，2001年Atriax破產(chǎn)了。
Atriax的破產(chǎn)意味著，他們欠Loud cloud的2500萬(wàn)美金一分都不能收回。致使Loud cloud被迫賣(mài)給了EDS公司。在出售Loudcloud之前，本·霍洛維茨將Ops ware從Loud cloud之中拆分了出來(lái)。EDS用6350萬(wàn)美元買(mǎi)下了Loud cloud，而將知識(shí)產(chǎn)權(quán)和Ops ware留給了本·霍洛維茨。
Ops ware是一款使云運(yùn)行的所有任務(wù)實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的軟件。很多人并不看好這款軟件，公司的股價(jià)甚至跌到了0.35元每股。如果他們的股票無(wú)法上升到1美元，納斯達(dá)克將把他們從交易所的名單上除名。不過(guò)好在他們依舊留存著一只優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，銀行里有6000萬(wàn)美元的資金，加之每年和EDS有一筆2000萬(wàn)美元的合同，以及一些重要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。在本·霍洛維茨這番直陳相告之后，他們的股價(jià)一個(gè)月之內(nèi)立馬爬回到了1美元。
接著他們又經(jīng)歷了最大的客戶(hù)EDS的翻臉，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Blade Logic的打壓，好在他們經(jīng)過(guò)六個(gè)月的不懈努力，獨(dú)辟蹊徑研究出一種新產(chǎn)品。通過(guò)這種新產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，利用正確的策略都一一涉險(xiǎn)過(guò)關(guān)。最終他們將公司以每股14.25美元賣(mài)給了惠普，賣(mài)了16.5億美元。隨后他又用這筆錢(qián)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)投資，從而大獲成功。
幾點(diǎn)啟迪：
一、能力是逼出來(lái)和干出來(lái)的。沒(méi)有人生下來(lái)就什么都會(huì)干的，很多能力是在實(shí)戰(zhàn)中逼出來(lái)和干出來(lái)的。CEO也是一樣，從戰(zhàn)略的制定及實(shí)施，人員招聘培訓(xùn)，產(chǎn)品的研發(fā)和銷(xiāo)售，資本的融入和財(cái)務(wù)的管理，內(nèi)外關(guān)系的溝通協(xié)調(diào)等等，都是在實(shí)戰(zhàn)中一點(diǎn)點(diǎn)積累起來(lái)的。尤其對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)急處置，更不是從書(shū)本上能學(xué)到的。成功的創(chuàng)業(yè)公司無(wú)法模仿，也無(wú)法復(fù)制。創(chuàng)業(yè)成功沒(méi)有秘訣，只有硬逼和實(shí)干。在逼迫和實(shí)干中找到解決問(wèn)題的辦法，從而提高自己的能力。如果不是硬逼和實(shí)干，而是脫離實(shí)踐，坐而論道，是論不出解決問(wèn)題的真知灼見(jiàn)。眼高手低，口吐蓮花，談不出妙計(jì)良策。只有在實(shí)踐中經(jīng)風(fēng)雨、見(jiàn)世面、長(zhǎng)見(jiàn)識(shí)。才能真正提高自己的能力。
二、只要有一口氣，就要努力的活下去。人生就是掙扎。生活就是苦苦掙扎，但掙扎是成就偉人的競(jìng)技場(chǎng)。在這瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，干事創(chuàng)業(yè)都不會(huì)一帆風(fēng)順，都會(huì)遇到自己意想不到的困難和問(wèn)題，有市場(chǎng)的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，政策的調(diào)整和變化，產(chǎn)品的變化等等。到處充滿(mǎn)了陷阱和危機(jī)，稍不留意就會(huì)死無(wú)當(dāng)身之地。要一直堅(jiān)信，任何問(wèn)題都有一個(gè)解決方法，我們的任務(wù)就是來(lái)尋找這個(gè)辦法的。只有堅(jiān)持下去就有機(jī)會(huì)，只要活著就有希望。不要浪費(fèi)時(shí)間去懊惱過(guò)去，哀嘆自己的痛苦。要努力去尋找看似可能的出路，令自己擺脫目前的困境，去爭(zhēng)取一切可能的辦法和措施。專(zhuān)注目標(biāo)，力求實(shí)現(xiàn)。
三、坦然面對(duì)困難，要有勇氣和決心去克服困難。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)直面痛苦，無(wú)眠的長(zhǎng)夜，涔涔的冷汗，還有難以名狀的煎熬都經(jīng)歷過(guò)。他們共同的特點(diǎn)是坦然面對(duì)，決不放棄。其實(shí)英雄也好，懦夫也罷，他們的感受是相同的。他們都懼怕死亡，畏懼傷害。膽怯的人拒絕面對(duì)他必須面對(duì)的事情，而勇敢的人則用意志趕走怯弱，然后繼續(xù)去做他該做的事。那些旁觀者對(duì)你的判斷往往是基于你的行動(dòng)，而不是你的感受。正是對(duì)這些困難的克服，才鍛造了強(qiáng)者與眾不同的視角和水平，才會(huì)成就偉大的事業(yè)。
創(chuàng)業(yè)書(shū)籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇4
如何解雇高管？應(yīng)該從好朋友的公司挖人嗎？該不該招募資深人士？順境CEO與戰(zhàn)時(shí)CEO分別該怎么辦？如何規(guī)劃你的企業(yè)文化？你該賣(mài)掉你的公司嗎？
這些都是創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)管理者每天都會(huì)遇到的難題，但商學(xué)院里卻從來(lái)不會(huì)教你，也極少有人誠(chéng)懇地告訴你創(chuàng)業(yè)的華麗外衣之下難以想象的艱辛。在《創(chuàng)業(yè)維艱》中，本.霍洛維茨，Andrees sen Horo witz公司聯(lián)合創(chuàng)始人、硅谷最令人敬佩的企業(yè)家之一，就如何建立和經(jīng)營(yíng)一家創(chuàng)業(yè)公司給出了實(shí)用的建議。他從自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷講起，以自己在硅谷20余年的創(chuàng)業(yè)、管理和投資經(jīng)驗(yàn)，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司（尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司）的創(chuàng)立、經(jīng)營(yíng)、人才選拔、企業(yè)文化、銷(xiāo)售、CEO與董事會(huì)的關(guān)系等方方面面，毫無(wú)保留地奉上自己的經(jīng)驗(yàn)之談。他還談到了與比爾.坎貝爾、安迪.雷克里夫、邁克爾.奧維茨等硅谷頂級(jí)CEO和投資人的交往經(jīng)歷，從他們身上學(xué)到的富貴經(jīng)驗(yàn)，以及他和馬克.安德森這對(duì)絕佳拍檔如何能夠一起奮斗近20年仍合作得這么好。
大多數(shù)管理書(shū)都是告訴你如何做正確的事，不把事情搞砸，而本.霍洛維茨還會(huì)告訴你：當(dāng)事情已經(jīng)搞砸時(shí)，你該怎么辦。
創(chuàng)業(yè)真不是一般人能干的事情，個(gè)中艱辛不說(shuō)，運(yùn)氣，時(shí)勢(shì)，地理，人脈缺一不可，否則，花再多錢(qián)也成不了事。
自己曾經(jīng)試著去蹚過(guò)一回水，無(wú)功而返，沒(méi)有成事，倒也未傷身，算是幸運(yùn)。后來(lái)，漸漸死了這份心，不再想創(chuàng)業(yè)的事情，轉(zhuǎn)而堅(jiān)持以幫老板們當(dāng)高管過(guò)日子，將所學(xué)所見(jiàn)貢獻(xiàn)出來(lái)，大家都各取所需，彼此處得倒是非常滿(mǎn)意。如此看來(lái)，我就是個(gè)打工的命，當(dāng)不得老板，也建不成自己的王國(guó)。
我先是在國(guó)有銀行給國(guó)家打工，后來(lái)給幾個(gè)民營(yíng)老板打工，期間看過(guò)了許多的生生死死，成功與失敗，財(cái)聚或財(cái)散。許多人頑強(qiáng)的走過(guò)了溝溝坎坎，活下來(lái)，登上了財(cái)富的彼岸；有些人先富后窮，皆因貪大求洋，玩過(guò)了頭，超出自身能力與財(cái)力的掌控范疇，重新回來(lái)原點(diǎn)；還多數(shù)創(chuàng)業(yè)人氏，從開(kāi)始就跌跌撞撞，到死也沒(méi)有賺到過(guò)一分錢(qián)，最終落得個(gè)醒悟：自己本就不是那塊創(chuàng)業(yè)的料！
創(chuàng)業(yè)的人其實(shí)很偉大，首先是他們的勇敢，其實(shí)是他們的擔(dān)當(dāng)，再次是對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。哪怕是創(chuàng)業(yè)不成功的人們，在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，他們也向國(guó)家交了稅，還或多或少的解決了一些人的就業(yè)問(wèn)題。因此，他們是偉大的，即使失敗了，也是偉大的。
我一直覺(jué)得，國(guó)家應(yīng)該對(duì)新創(chuàng)的企業(yè)和人多一些關(guān)懷，起碼在稅收和社會(huì)保障方面能給予一些人性化的照顧；而不是不分老舊，不分是否營(yíng)利，不分實(shí)力強(qiáng)弱，都施行一個(gè)政策，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這樣做的結(jié)果是，好的企業(yè)一直在錦上添花，艱難創(chuàng)業(yè)或是正在設(shè)法渡過(guò)難關(guān)的企業(yè)，只差一口氣就能好好活下來(lái)的時(shí)候，急需要幫助，卻被無(wú)情的‘逼死’了。
創(chuàng)業(yè)書(shū)籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇5
這是一本給創(chuàng)業(yè)者，特別是創(chuàng)業(yè)CEO讀的書(shū)，作者本·霍洛維茨將自己在創(chuàng)業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)分享給后來(lái)者。
我還不是創(chuàng)業(yè)者，所以書(shū)中大部分的內(nèi)容我是沒(méi)有體會(huì)的，只有三個(gè)問(wèn)題引發(fā)了我的思考。
“一對(duì)一溝通”。
一對(duì)一溝通是指管理人員和員工定期的面對(duì)面進(jìn)行單獨(dú)溝通。溝通應(yīng)該以員工為中心，談?wù)摰脑?huà)題可以涵蓋很多方面，包括工作上的困難，精彩絕倫的想法，郁結(jié)已久的焦慮等等。這些都會(huì)通過(guò)這種交流形式傳達(dá)到能夠解決它們的人那里。
好公司和壞公司的區(qū)別。
在工作環(huán)境好的公司，員工可以專(zhuān)心工作，相信只要工作出色，公司和他們個(gè)人都會(huì)受益。在這樣的公司里工作才會(huì)有真正的快樂(lè)。每個(gè)人早上一睜開(kāi)眼就知道自己自己所做的工作高效有用，會(huì)使公司和自己都發(fā)生改變，這會(huì)令他們?cè)诠ぷ髦屑葎?dòng)力十足，又有滿(mǎn)足感。
而在工作環(huán)境差的公司，人們會(huì)把大量的精力花在捍衛(wèi)自己的利益、阻止明爭(zhēng)暗斗，以及改善不完善的工作流程上。他們甚至不清楚自己的職責(zé)是什么，因此就不可能知道他們到底有沒(méi)有完成工作�；奶频氖牵词顾麄冇昧肆钊穗y以置信的超長(zhǎng)時(shí)間完成了工作卻不知道這對(duì)公司或他們自己的職業(yè)生涯有什么意義。更不幸的是，當(dāng)他們終于鼓起勇氣告訴管理者自己的境遇有多么糟糕時(shí)，那些管理者首先會(huì)否認(rèn)問(wèn)題的存在，接著為現(xiàn)狀進(jìn)行辯護(hù)，然后就將問(wèn)題擱置一邊。
企業(yè)文化的作用。
我一直以為企業(yè)文化似乎是一個(gè)很玄又很虛的`東西，就像我們從小喊的口號(hào)一樣，沒(méi)法落在實(shí)地。但是本書(shū)中給了我不一樣的看法。用一句話(huà)來(lái)概括企業(yè)文化，就是一種工作方式和價(jià)值觀。它能：
讓企業(yè)獨(dú)樹(shù)一幟。
保證重要的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹。
挑選出有助于實(shí)行公司目標(biāo)的員工。
憑借充滿(mǎn)人文關(guān)懷的企業(yè)文化，可以讓員工們心甘情愿的為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)自己的心血于汗水。而創(chuàng)新的企業(yè)文化，可以鼓勵(lì)員工快速行動(dòng)，打破常規(guī)。
如果有機(jī)會(huì)成為CEO或者管理者，再來(lái)看這本書(shū)，一定會(huì)有不一樣的收獲。
創(chuàng)業(yè)書(shū)籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇6
今日將《創(chuàng)業(yè)維艱》第六章到第九章讀完，很喜歡第九章的標(biāo)題“是結(jié)束，也是開(kāi)始”，不知不覺(jué)參加國(guó)慶讀書(shū)活動(dòng)也有11天了，而12號(hào)這次的讀書(shū)活動(dòng)也會(huì)暫時(shí)告一段落。
這次活動(dòng)是一次很好的激勵(lì)監(jiān)督大家讀書(shū)的方式，同時(shí)，也讓不同學(xué)校、部門(mén)的老師能夠以讀書(shū)為由，打開(kāi)彼此的心門(mén)進(jìn)行交流，這是我此次讀書(shū)的“意外收獲”。從這一角度講，讀書(shū)與交流，成長(zhǎng)與努力，在這次的活動(dòng)中，既是短期的結(jié)束，也是長(zhǎng)期的開(kāi)始。
說(shuō)回此書(shū)，與大多數(shù)講述企業(yè)的成功案例不同，《創(chuàng)業(yè)維艱》正如它的名字一樣，實(shí)際上給出的是當(dāng)企業(yè)頻現(xiàn)危機(jī)時(shí)，創(chuàng)業(yè)CEO如何力挽狂瀾拯救公司的建議。
作者結(jié)合自己20余年創(chuàng)業(yè)投資的親身經(jīng)歷，詳細(xì)描述了自己當(dāng)時(shí)的心路歷程及思考方式，并在每一小段給出了總結(jié)，以供有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的人參考，這樣的角度和歷程，在這個(gè)管理學(xué)書(shū)籍中都是不常見(jiàn)的，值得每一位有創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想。
這本書(shū)購(gòu)于去年冬季，到今日讀完已有近一年的時(shí)間，其間看過(guò)幾十本書(shū)，唯獨(dú)這本，即使拿起，見(jiàn)了封面就又放下，不過(guò)是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)離目前的自己太遠(yuǎn)，而企業(yè)管理類(lèi)書(shū)籍又是超出平時(shí)閱讀舒適區(qū)的，這次參加國(guó)慶讀書(shū)活動(dòng)，重新拾起，下定決心讀完。
前兩章由于涉及科技及計(jì)算機(jī)術(shù)語(yǔ)，讀起難免覺(jué)著無(wú)趣，但依舊堅(jiān)持，從第三章起逐漸被內(nèi)容吸引而欲罷不能，由此想到，有些興趣，也是需要靠“刻意練習(xí)”來(lái)培養(yǎng)的，克服自己最初的“畏難”情緒，能夠走出舒適區(qū)并堅(jiān)持去讀一本自己原本不想讀的書(shū)，對(duì)于個(gè)人來(lái)講，也算是一次進(jìn)步了。
創(chuàng)業(yè)書(shū)籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇7
這本書(shū)的開(kāi)篇是霍洛維茲引用的一首歌：這是個(gè)真實(shí)的世界，伙計(jì)，一切都結(jié)束了。他們偷走了你的夢(mèng)想，可你卻不知道是誰(shuí)偷的。讀完全書(shū)之后，我只有一個(gè)感覺(jué)：這確實(shí)是個(gè)真實(shí)的世界。有失敗、有痛苦、有掙扎、有背叛、有黑暗，但同時(shí)，有成功、有快樂(lè)、有堅(jiān)持、有感動(dòng)、有陽(yáng)光，正因?yàn)樗羞@一切都會(huì)以某種方式在某個(gè)時(shí)間出現(xiàn)在你的身邊，所以我們才會(huì)真實(shí)的感覺(jué)到自己依然活著，依然存在于這個(gè)世界之中，依然存在于這個(gè)世界的博弈之中。
我不喜歡看只勵(lì)志的書(shū)，也不喜歡別人給我灌雞湯。這些書(shū)存在的最大問(wèn)題是，他們想要給掙扎的人們一個(gè)方向，但是這根本就是不可能的。滿(mǎn)滿(mǎn)的雞湯會(huì)讓情感上感同身受的人們飄飄然，那些淡淡的小憂(yōu)傷，淡淡的小感動(dòng)，不會(huì)解決你碰到的任何問(wèn)題。
我們都很期望可以實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的途徑，除了腳踏實(shí)地之外，沒(méi)有任何捷徑可走�！秾O子兵法》中有一句話(huà)：故兵聞拙速，未睹巧之久也。意思是說(shuō)：打仗只能老老實(shí)實(shí)的求得速勝，沒(méi)有見(jiàn)過(guò)弄巧立異陷入持久而有好處的。戰(zhàn)場(chǎng)上如此，商場(chǎng)上亦是如此。在書(shū)中，霍洛維茲講述了創(chuàng)業(yè)公司多次遇到生死攸關(guān)的情況，多次面臨破產(chǎn)的危險(xiǎn)，這種情況在科技型的創(chuàng)業(yè)公司很常見(jiàn)。他說(shuō)自己為這家公司當(dāng)了8年的CEO，算起來(lái)順風(fēng)順?biāo)娜兆又挥腥�，其余的時(shí)間，每一天都在苦苦掙扎。在這些時(shí)候，你身邊的人可以為你提建議，可以為你出謀劃策，但最終的決定還是要你自己來(lái)做。每一次面臨問(wèn)題，他都堅(jiān)持相信一定會(huì)有解決的辦法，不論概率是百分之一，千分之一，還是萬(wàn)分之一，CEO的使命是去找到這個(gè)辦法。當(dāng)然，CEO可以退后一步，可以接受把公司轉(zhuǎn)讓出去，或是從上市公司中除名，可以不必背水一戰(zhàn)。"與普通人相比，那些令你最想躲藏起來(lái)或干脆死掉的時(shí)候，就是你作為CEO所要經(jīng)歷的不同于常人的東西。"越是成功的人，越能夠擔(dān)當(dāng)更多。在面臨危機(jī)的時(shí)候，能夠勇敢的站出來(lái)，而不是轉(zhuǎn)身離開(kāi)。真正的難題不是擁有偉大的夢(mèng)想，而是你在半夜一身冷汗的驚醒時(shí)發(fā)現(xiàn)，夢(mèng)想變成了一場(chǎng)噩夢(mèng)。
從最先開(kāi)始的loudcloud，到轉(zhuǎn)型為Ops ware，從一家股價(jià)只有0.35美元的公司，到以14.25美元轉(zhuǎn)讓給惠普的公司。這中間經(jīng)歷的，遠(yuǎn)不止書(shū)中他本人所說(shuō)的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的時(shí)刻，他沒(méi)有寫(xiě)出來(lái)。這本書(shū)中，講述了很多難以解決，但是卻會(huì)經(jīng)常遇到，并且一旦出錯(cuò)就讓公司落到8—2曲線(xiàn)的不利一端。包括轉(zhuǎn)型、如何裁掉高管、如何給好朋友降職、如何招聘合適的主管、如何進(jìn)行有效的人力資源管理以及如何成為好的CEO，關(guān)于這些問(wèn)題，霍洛維茲并沒(méi)有給出確定的方案，而是自己經(jīng)歷過(guò)之后的一點(diǎn)感悟，或者說(shuō)是他自己能夠帶領(lǐng)公司生存下來(lái)的一點(diǎn)感悟。正在創(chuàng)業(yè)，或者正處于糾結(jié)的CEO們，本書(shū)值得一看。
這本書(shū)與我以往看過(guò)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論的書(shū)不同，經(jīng)濟(jì)學(xué)理論告訴我們市場(chǎng)會(huì)做出正確的選擇，好的產(chǎn)品終會(huì)被市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)。但事實(shí)是，好的產(chǎn)品在沒(méi)有被市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)之前就已經(jīng)死掉了。市場(chǎng)往往會(huì)得出結(jié)論，而不是讓你看到過(guò)程，但這個(gè)結(jié)論又往往是錯(cuò)的。從那些學(xué)術(shù)層面的理論，我了解了經(jīng)濟(jì)整體是如何運(yùn)行的，采取一些措施又會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果。但是，我們理論分析出來(lái)的結(jié)果應(yīng)用于實(shí)踐時(shí)，總是會(huì)有這樣或那樣的不合意，所以當(dāng)局總是在修正自己的解決方案，但似乎這一個(gè)方案是為了解決上一個(gè)方案所帶來(lái)的問(wèn)題。可能究其原因，是市場(chǎng)并沒(méi)有按照他們預(yù)定的軌跡去發(fā)展�；蛟S這也正是經(jīng)濟(jì)學(xué)理論吸引人的地方：不斷的追求完美，卻發(fā)現(xiàn)完美本身就是不完美。
確切的說(shuō)，讀完這本書(shū)，我很震撼。市場(chǎng)的殘酷是書(shū)本所無(wú)法描述的，或許只有親身經(jīng)歷過(guò)，才能真正的明白那種糾結(jié)、恐懼卻又不得不站在前線(xiàn)的感覺(jué)，那種爭(zhēng)分奪秒、猶如臥榻有猛虎酣睡的感覺(jué)。這樣強(qiáng)烈的感覺(jué)，我沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)，所以我只能在很低的程度上感同身受，為他遇到的那些難以越過(guò)的困難而感到恐懼，為他的勇敢而感動(dòng)，也為他的成功而欣喜。這樣的人成功，是因?yàn)樗档眠@樣的成功。一個(gè)公司的成長(zhǎng)，同時(shí)也是一個(gè)人的成長(zhǎng)，從最先開(kāi)始面對(duì)危機(jī)，和董事會(huì)商討需要提前打草稿，提前練習(xí)的CEO，變?yōu)橐粋�(gè)可以隱藏恐懼、淡然自信的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)公司走向的人。這樣的成長(zhǎng)，又有什么捷徑可尋呢？不論是誰(shuí)，要想獲得經(jīng)驗(yàn)，就要經(jīng)歷，就要踏實(shí)的去解決碰到的問(wèn)題，而不是幻想奇跡的發(fā)生。
我身邊有很多很迷茫的人，不去嘗試，也不去尋找。其實(shí)每一個(gè)人都有一個(gè)屬于自己的泡泡，在這個(gè)泡泡里面，你會(huì)覺(jué)得很舒適。出了這個(gè)泡泡，你會(huì)覺(jué)得艱難，會(huì)尷尬，會(huì)不安。所以很多人寧愿留在讓自己舒適的泡泡中，不愿意去改變。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探尋到下一次的進(jìn)步。這個(gè)世界奉行兩種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一是根據(jù)你的表現(xiàn)，二是根據(jù)你的身份。聰明的人很多，但是只有聰明是不夠的。聰明必須要有一個(gè)可靠的落腳點(diǎn)，落腳于你的能力或是你的毅力。踏實(shí)的去解決眼前的問(wèn)題，才是最明智的選擇。
看過(guò)了別人的艱難，再想一想自己的夢(mèng)想。我知道這很難實(shí)現(xiàn)，理論上，無(wú)論是去分析時(shí)間的分配，還是課程的安排，我都不太可能達(dá)到我的目標(biāo)�？陀^的原因是存在的，但是我覺(jué)得還有希望。希望是很神奇的東西，會(huì)讓你覺(jué)得所有的付出都是值得的。其實(shí)很多時(shí)候，選擇努力，是因?yàn)椴桓市�。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重�?fù)簡(jiǎn)單而又廉價(jià)的勞動(dòng)，我認(rèn)為我自己值得去做更有價(jià)值的事情�；蛟S這樣的想法太過(guò)于狂妄自大，但是夢(mèng)想何嘗不是每一個(gè)人心中的那個(gè)狂妄自大的自己所堅(jiān)持的事情呢？
舒展Sunny曰：《創(chuàng)業(yè)維艱》，沒(méi)有重點(diǎn)去談創(chuàng)業(yè)方向，雖然創(chuàng)業(yè)方向?qū)儆诠景l(fā)展過(guò)程中也需要去持續(xù)調(diào)整和決策的要事，但作者更多的，談的是，當(dāng)你已經(jīng)拉起了隊(duì)伍，搭起了臺(tái)子，你如何經(jīng)歷各種艱難，讓公司活下去，及至成長(zhǎng)壯大？所以，我想，這本書(shū)，對(duì)初創(chuàng)公司的CEO，以及打算創(chuàng)業(yè)的人，特別有參考意義。
創(chuàng)業(yè)書(shū)籍《創(chuàng)業(yè)維艱》讀后感 篇8
對(duì)于創(chuàng)業(yè)這個(gè)話(huà)題，本人雖然沒(méi)有成功的經(jīng)歷，但卻有失敗的經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)有一段時(shí)間總是夢(mèng)想著，睡夢(mèng)中就把錢(qián)給賺啦，為此就稀里糊涂投資了一家奶茶店，結(jié)果是一塌糊涂，往事不堪回首，為大家提煉我很喜歡的一位作者寫(xiě)的書(shū)-《創(chuàng)業(yè)維艱》，就其中三個(gè)版塊的內(nèi)容與大家分享：
一、如何解雇員工？
如果公司沒(méi)能實(shí)現(xiàn)自己的財(cái)政計(jì)劃，形勢(shì)嚴(yán)重到了必須裁員的地步，這對(duì)老板來(lái)說(shuō)無(wú)疑是巨大的壓力和沉重的負(fù)擔(dān)。那么如何才能用正確的方式，在裁員之后，還能保持企業(yè)文化的延續(xù)性，留住優(yōu)秀的員工呢？
1、當(dāng)機(jī)立斷。一旦決定裁員，那么必須盡快執(zhí)行，如果走漏消息，就會(huì)橫生枝節(jié)，麻煩不斷。
2、對(duì)裁員的原因要有清晰的認(rèn)識(shí)。傳遞給公司和被辭退人員的信息不應(yīng)該是"裁員非常必要，我們要借此機(jī)會(huì)考核大家的工作績(jī)效",而應(yīng)該是"公司經(jīng)營(yíng)不善，為了繼續(xù)發(fā)展，我們不得不忍痛辭掉一些優(yōu)秀的員工".為了重建信任，你必須實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)。
3、對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。整個(gè)裁員過(guò)程中最重要的一步就是培訓(xùn)管理團(tuán)隊(duì)，如果將未經(jīng)培訓(xùn)的管理人員置于裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會(huì)無(wú)法應(yīng)對(duì)。對(duì)管理人員的培訓(xùn)需要遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項(xiàng)工作推卸給人力資源部。
4、向公司全體人員發(fā)表講話(huà)。在執(zhí)行裁員決定之前，老板必須向公司全體人員發(fā)表講話(huà)，話(huà)是說(shuō)給那些留下來(lái)的人聽(tīng)的，這些人會(huì)非常關(guān)心你對(duì)待他們同事的方式，你裁掉的員工之中有很多人都和留下來(lái)的人關(guān)系親密，因此你一定要給予即將裁掉的人員足夠的尊重，讓他們知道你對(duì)他們付出的努力心存感激。切記打擊貶低要辭退的員工，這只會(huì)讓所有的人心寒。
二、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)
不存在完美的CEO,風(fēng)格迥異的領(lǐng)導(dǎo)者，都能成就了不起的事業(yè)。衡量一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)才能的關(guān)鍵是：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。哪些特質(zhì)會(huì)吸引人們追隨這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者呢？大致有以下三點(diǎn)：
1、有勾畫(huà)藍(lán)圖的能力�？匆粋�(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要看他是否有想法，勾畫(huà)的藍(lán)圖是否新鮮、有趣、引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。當(dāng)公司難以為繼、無(wú)法創(chuàng)造任何經(jīng)濟(jì)收益時(shí)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是否有能力憑借令人折服的發(fā)展藍(lán)圖讓大家留下來(lái)。
2、讓他人追隨你的能力。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者要做的頭等大事就是將厲害的人招募到麾下，而沒(méi)有哪個(gè)聰明人愿意為自私自利的人效勞。真正出色的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)營(yíng)造一種以員工為中心的工作氛圍，這樣的氛圍往往會(huì)造就奇跡：眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻(xiàn)，他們會(huì)在公司的成長(zhǎng)過(guò)程中充當(dāng)高品質(zhì)的把關(guān)者，會(huì)為后續(xù)員工樹(shù)立毫不含糊的標(biāo)準(zhǔn)。為了員工，他會(huì)心甘情愿的犧牲掉自己的經(jīng)濟(jì)利益，放棄自己的聲譽(yù)或榮耀，你會(huì)感覺(jué)到他真心實(shí)意地關(guān)注你和你的想法。
3、實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的能力。即使我們認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)者的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，能感覺(jué)到自己被尊重、受重視，還是要看他是否有能力實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)，純粹而簡(jiǎn)單的能力。想想能否跟隨他一頭扎進(jìn)前路莫測(cè)的叢林，并且相信他能夠帶大家走出去。
三、如何最大限度地減少辦公室政治？
辦公室政治會(huì)極大影響工作效率，也對(duì)人才選拔和成長(zhǎng)極為不利，但幾乎所有的辦公室政治都是由老板開(kāi)的頭，你可能會(huì)覺(jué)得委屈：我討厭政治，不愛(ài)耍手腕，但我的員工們卻恰恰相反。在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，大多數(shù)新創(chuàng)業(yè)的公司都傾向于把智商作為選拔人才的主要標(biāo)準(zhǔn)，然而，一支智商出眾但野心過(guò)剩的團(tuán)隊(duì)卻不會(huì)對(duì)公司的發(fā)展做出積極貢獻(xiàn)。那么如何預(yù)防辦公室政治呢？有以下兩條：
1、選拔員工時(shí)要衡量對(duì)方的野心有多大。如果你想把自己的公司變成美國(guó)參議院的縮影，那就去多選拔那些野心勃勃的人。以公司發(fā)展為依托實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展的野心才是恰如其分的，個(gè)人的成就是以公司成就為前提而形成的伴生物，相反，只關(guān)注個(gè)人成功而將公司利益置之不顧的人擁有的只是不當(dāng)?shù)囊靶摹?/p>
2、建立嚴(yán)格的流程來(lái)防范潛在的辦公室政治，并認(rèn)真執(zhí)行。容易招惹是非的領(lǐng)域主要有三個(gè)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)劃分，以及員工提拔。尤其是員工提拔，在提拔某個(gè)員工時(shí)，他的同事們必然會(huì)揣摩他受重用的原因，究竟是業(yè)績(jī)驕人呢，還是手腕高明？如果是后者，那么其他員工要么會(huì)惱怒，要么明目張膽的和被提拔者對(duì)著干，暗中使壞，要么效仿對(duì)方的手腕實(shí)現(xiàn)自己的目的。
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