《企業(yè)項目化管理實踐》讀后感
由于過去工作經歷的原因，我對于企業(yè)的項目管理以及項目化的矩陣式組織運作并不陌生，因此讀本書的過程經常有感同身受的感覺，《企業(yè)項目化管理實踐》的一點讀后感�？焖俚淖x完了本書后，對于企業(yè)項目化管理課題本身，固然有很大啟發(fā)和所得，但是作為天士力的投資者當然也同時也有其他的一些"不相關"的感受，供同好們參考討論。
第一個感受就是企業(yè)的魄力，或者說遠大的目標是多么重要。企業(yè)項目化運作本身并非一個學術研究，從本書中對于當時提出這一設想的背景(企業(yè)規(guī)模急劇擴大后產生了"大機構病")和目標(適應國際化和多地區(qū)化的復雜企業(yè)運作)，我們不難看出天士力自我加壓的劍鋒所指。就像福探曾經分析過的，一個企業(yè)的經營自有其水到渠成的地方，或者說"因果報應"也好，呵呵。一個卓越的企業(yè)，首先應該是一個始終對現(xiàn)狀存有高度危機感，以及具備遠大理想的企業(yè)，是一群這樣的人凝聚在一起，然后向著一個正確的方向不斷努力和保持專注的結果。
在本案例中，如果天士力不是一個對現(xiàn)狀遠遠不滿意并且具有"破壞性創(chuàng)新"魄力的企業(yè)，不是一群這樣的人的聚合，那么也就絲毫不可能產生"企業(yè)項目化管理"這樣的"前因"，也很可能就不會產生更多的"后果"。
第二點，天士力在組織創(chuàng)新上的努力讓我不免想到了比亞迪---他們的共同之處就是，特別不像一個典型的行業(yè)內公司。比亞迪在同行們熱衷于高投資建設自動生產線的時候，"大踏步的后退"到全民戰(zhàn)爭的大手工型流水線，引多少人不解。同樣，天士力作為一個典型的傳統(tǒng)型企業(yè)，非要"自尋煩惱"的進行艱苦卓絕而國內沒有先例的全程組織變革，同樣會引起很多人的不解。這里又不免讓我想到了董明珠的格力，在與蘇寧國美決裂后被一致看衰的時候，創(chuàng)建了國際上都沒有成功先例的獨立空調品牌專賣渠道，當年又是多少人的不解?還有萬科，公然逆流而上的"不行賄，不做暴利項目"，多么不解啊，等等。
說了半天，其實我想說的是，現(xiàn)在我看一個企業(yè)是否具備偉大公司的基因，一個很重要的條件就是，他有沒有什么"出格的""讓人不解"的重大舉措^
第三點是在組織變革過程中的執(zhí)行力。對與本書我覺得最有趣的部分就是講述如何將項目化運作從理論引入企業(yè)實際運作的過程，里面一個個鮮活的人物和例子似乎就在演繹我身邊的故事。從我切身的體會來看，矩陣型的項目化運作最困難的地方就是2點：第一，如何讓全員參與起來；第二，如何解決好職能"經線"與項目"緯線"之間的天然沖突。
從案例來看，天士力在執(zhí)行推進中通過"一把手強力推進""分級別細分處理措施""寬進寬出-嚴進寬出-嚴進嚴出-化于無形""多方位的激勵刺激與績效考核的2線平衡"等等措施，確實非常的有想法和到位�；仡欉^去的工作經歷，我能想象這其中會遭遇多大的困難甚至是責難，如果沒有遠大的目標，科學細致的準備和執(zhí)行工作，這么大范圍內這么大程度的組織變革是很難想象會成功的，讀后感《《企業(yè)項目化管理實踐》的一點讀后感》。實際上從天士力2002年萌發(fā)這個想法，到初步有所成也是4年后的事情了(IPMA銀獎)。
所謂轟轟烈烈易，持之以恒難，有經驗的人應該不難體會。如果不是真的深思熟慮并且不給自己后路的決心，類似這種到處是阻力而效益很多時候并不那么顯性的組織變革，是很容易熱鬧一場后而偃旗息鼓或者最終流于表面的。
第四點是關于建設這一組織變革后產生的管理能力的優(yōu)勢。一個傳統(tǒng)的中藥企業(yè)來做這種自討苦吃的組織變革，我認為其目的性在第十三章的第三節(jié)講述的分外清楚：未來的組織如何面對多變的環(huán)境?從這一方面，又可以延伸出幾個點：
如何從傳統(tǒng)的重復性工作為主而反應緩慢的制造為側重的企業(yè)，轉變?yōu)榉磻艚荻觽戎貏?chuàng)新任務的知識性企業(yè)?如何在企業(yè)資產不斷壯大的快速發(fā)展過程中，解決不斷堆積的企業(yè)隱患并保持著"大象的身軀，螞蟻的舞蹈"的能力?如何為企業(yè)的從業(yè)人員提供不斷發(fā)展的舞臺和主動參與和成長的機會，并使得重要的人力資源得以凝聚和自我價值實現(xiàn)?如何讓企業(yè)不再只是高層管理者操心，而是產生某種自下而上的持久的自我優(yōu)化的沖動和激情，以始終保持對市場和終端需求的"對的感覺"?對這些問題的答案，天士力以企業(yè)的'項目化管理組織變革來回答。所謂"成長中的企業(yè)不斷進行著運作與項目的交替，運作帶來企業(yè)的量變和穩(wěn)定，而項目帶來企業(yè)的質變和創(chuàng)新"。我認為本書對于這一問題的回答，是清楚的。
此外，我對于案例中反復提到了"小品種多批次產品在以往無法確保滿足，組織變革后得到很大改善"有濃厚興趣，這很類似于"長尾理論"所提出的一種企業(yè)生存環(huán)境：大量的小批次細分產品逐漸占據(jù)企業(yè)利潤的重要地位，而如何應對這種局面，對于大多數(shù)"不斷簡單擴大生產規(guī)模"的傳統(tǒng)型制造企業(yè)而言都是不小的挑戰(zhàn)。
這種企業(yè)能力的歷練有點兒像藥品研發(fā)，過程復雜滿長，但是一旦成功其影響的也非常長效，且競爭對手不易模仿(天士力本身從醞釀到有所成也經歷了4年的時間，且類似天士力的實施條件其實是很難具備的---公司戰(zhàn)略上愿意以階段性的增長速度為代價練內功(而且那時是醫(yī)藥最為黑暗的時期，現(xiàn)在醫(yī)藥產業(yè)進入快速發(fā)展期如果重復天士力的路其機會成本會大得多)，有一個堅定的一把手支持力度，有類似李文這種項目管理大師的直接推動)。
第五點是關于李文本身的一些感覺。以前一提到天士力我的腦海中就是閆希軍的身影，在本案例中對于李文算是有了進一步的了解。印象比較深的是李文原來是做一線銷售起家的，對于一線銷售起來的人一般感覺比較有沖勁和手腕，也有魄力，但是比較容易流于經驗主義和"關系型"思維，在看待問題的高度和理論能力上不容易突出。而李文在理論高度以及推動組織變革上的執(zhí)行力，包括策略方法等方面，在本書中給我的印象是非常深刻的。如果說閆希軍更像一個高瞻遠矚的戰(zhàn)略家，那么李文可能更像一個提供走向目標的切實路徑的策略家。在一窮二白時期，犯錯的機會成本很低，敢打敢想敢干無比重要，而在家大業(yè)大的時代，管理者的側重肯定與第一代創(chuàng)業(yè)者會有所不同，因為高額的"錯誤成本"已經不可承受，如何更加的科學和系統(tǒng)的運營，讓企業(yè)在創(chuàng)業(yè)的激情與發(fā)展的穩(wěn)健上取得一個好的平衡，可能就是擺在第二代職業(yè)經理人面前的最重大課題了。
接著談一些發(fā)散的想法。
企業(yè)的創(chuàng)新中，技術創(chuàng)新比較單純和效果顯性容易理解受到關注，而組織創(chuàng)新則比較復雜且效果隱性因此不容易被理解和關注。但是我們可以看到，如果單純說技術研發(fā)成果，似乎各類研究院等事業(yè)單位的成果要遠遠高于企業(yè)，但是為何前者以及前者的附屬企業(yè)，往往難以在市場競爭中取得優(yōu)異的成績呢?
我認為這主要是因為組織特性的巨大差異導致的，或者簡單說一個俗話：機制問題。組織的活力說虛特別的虛，但說實也很實在，關鍵的一點在于，我們可以假設一下，自己身處一個組織環(huán)境中的時候，會怎樣?很難想象在一個暮氣沉沉，老氣橫秋，尊卑嚴格的組織中能產生多少事業(yè)的沖動和個人奮斗的激情。為什么GOOGLE讓那么多人向往?為什么華為被視為行業(yè)人才的黃埔軍校?為什么那么多的好主意總是在蘋果誕生?
同樣，我在讀書的時候把自己代入了書中的環(huán)境，我設想如果我是一個有上進心的員工，這種企業(yè)項目化所帶來的嶄露頭角的好機會一定是我所期待的！他會讓有才能又有沖勁的人在幾千幾萬人中有冒出來的可能性，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化凝聚。
其實小到一個公司，大到一個國家，道理不是也很相同嗎?在創(chuàng)業(yè)的初期，一切可以很粗放，最主要是突出某種結構性的優(yōu)勢。但家大業(yè)大之后，如何讓組織(企業(yè)和國家)實現(xiàn)制度上的"良幣驅逐劣幣"，就是可持續(xù)發(fā)展的一個關鍵性保障。如果我們把美國當做是一個偉大的企業(yè)來考察，那么其實不難發(fā)現(xiàn)推動其200多年扶搖直上的，當然有很多因素，但是其中的"組織變革"是多么的具有決定性！看到了這些，組織創(chuàng)新還虛嗎?
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